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公司发展战略规划(2014-2016年)

作者:佚名    发布时间:2015-7-31    浏览次数:1987

 

一、发展战略

(一)企业愿景

1.企业愿景

建设质量、效益型的具有核心竞争能力的一流电建企业。

2.企业使命

企业与员工共同发展,为社会、为客户创造最大价值。

(二)中长期发展战略

1、战略定位

始终坚持贯彻集团公司、集团电工部的发展战略、工作思路和工作要求,坚持发展方向不动摇,坚持问题导向不手软,坚持改革推动不松劲,坚持创新驱动不停顿。稳中求好,好中求进,顺势勇为。要充分发挥战略引领作用,全力突出国际优先战略,全力实施市场多元化和管控一体化战略,确保发展战略和重点任务落地。要牢牢把握市场竞争性企业定位,紧抓降本增效上规模工作主线,全力推进业务转型升级,咬定加快发展与提高效益两个基本点不放松。努力打造核心能力,树立品牌形象,以电力建设为主导,确保传统业务在巩固中不断拓展,确保国际业务、非传统业务、核心能力业务在前期发展平台上加速启航,加快发展。

要坚持市场需求为导向,抓好“两部两场”建设,努力提高统筹协调与管控能力,以改革精神解决深层次的重大和关键问题,以精细化、制度化、程序化、模板化、表格化、信息化促进管理提升。要以经济效益为中心,兼顾两个效益、实现协调发展。在管理管控中,以前期的策划定位为导向,以资源的组织配置为保障,以制度的流程规范为模板,以对标的改革争先为动力,以信息的共享复制为手段,以激励的良性机制为活力,保证发展规模,增强发展后劲。

2、战略目标

主要经营管理目标(其他略)

2014--2016年,公司三年发展的主要目标是:主营业务收入分别达到131722亿元以上。年度新签合同金额分别达到142227亿元。经营效益和盈利水平逐年增长,员工收入和社会保障水平同步提高。

3、战略方针

一要深刻领会贯彻股份公司战略引领、资源优化、业务整合、市场协同、文化凝聚作用的方针。切实树立危机意识,以发展战略落地为引领,加强执行力建设,抓好年度战略规划的执行和重大战略任务的落实,加速在电工部成员企业中“争先晋位”的发展步伐。

二要调整转变公司的市场战略和策略,打造立体营销体系,构建市场营销保障机制。要加强现场履约能力建设、加强市场营销能力建设。为提升“两个能力”建设,在新的形势下,要特别加强集团成员单位之间及其他合作单位之间的“联合开发”、“战略联盟”能力建设,坚持“自主开发”、“合作开发”、“联盟履约”并举,有效强化社会资源的整合力度。要确保省内市场合理份额,以新疆和内蒙古为重点开发省外发电市场,着力开发大型海外工程市场。在电网业务方面,要立足本省,并精心谋划开拓省外及国际电网业务市场。

三要细分市场,突出国际化、区域化、利润化的市场开拓理念。要尽快推进业务转型升级,以检修保运、节能环保技改、风电、太阳能和市政工程业务为重点方向,建立适应业务市场的营销和管控机制,整合社会资源共同开发,快速提升市场份额。同时,要依托集团公司的品牌和资质能力,加强横向联合,重点突破省内的基础设施业务市场。

四要突出市场导向,全面梳理和完善公司的管理机制和运行模式。根据业务发展和工作需要,不断完善组织架构和管理制度与机制,依法合规规范经营管理行为。要深化劳动、人事、分配三项制度改革,盘活利用好内部资源资产。以贯彻创效为本为核心,重管理,保履约。要针对公司资金状况的现实,对物资采购、工程分包等影响成本的关键科目和管控重点,不断完善和创新管理模式、方法和手段,突出和发挥项目工程的成本管理和经济效益中心作用,保证企业运营与发展

五要采取坚定措施,推进全面预算管理,落实建造合同准则,完善配套制度和措施,加强执行力和风险管控能力建设。要严格经营业绩和工作绩效考核,推动考核模式创新,层层分解任务目标,保证各项责任和任务落实到位,切实防范生产经营风险,确保公司发展目标、工作任务的顺利推进和实现。

4、业务定位

①巩固发展传统的电源和电网业务,巩固原量基础,努力增量发展。

②突出打造调试和检修保运等核心业务。要采取更加有效的激励考核机制,使核心业务能够迅速增量。

③坚定稳健地推进战略业务发展。一是有重点有针对性地加强国际业务开发,探索合作与联合开发新模式,努力延展提升国际业务产业链并增强盈利能力,坚定落实国际业务优先发展战略。二是有系统有组织地推动新产业发展,加强合作开发,努力在基础设施业务市场、新能源业务市场方面做到有所作为、大有作为。使国际业务、基础设施业务和新能源业务的收入总量从当前占比9%左右,逐步实现达到20-30%

二、重点战略举措

(一)市场开发工作

随着市场竞争的累积成熟和信息化的迅速发展,固有传统的竞争模式已面临严峻挑战。为获取更好的投资效益,谋求更强的竞争能力和利润空间,市场主体双方已在寻求业务模式的突破与提升。从总体看,为降低成本增加盈利,业务类型从单一化向多元化发展,工程项目从单专业实施向多专业联合合作发展,承揽产业链的单环节模式向全产业链的一体化总承包发展的趋势越来越明显。单一施工企业受本身资质条件、专业能力、业绩经验所限,已经越来越难以适应全产业链的业务实施和多元化转型升级的发展要求。今后电建施工企业的发展,可能将更多地利用信息化、数字化发展平台,体现出业务模式和项目实施的跨界、跨专业、跨产业链的整合与合作,以形成资质、业绩、专业结构、资源条件的优势互补,获得业务项目的规模效应、提升产业链层次的优化效应,从而提高竞争实力,降低成本,增加盈利。为此,我们在市场开发思路和项目履约准备上必须加以适应和调整。(其他略)

(二)完善项目管控

1管控模式:完善项目承包责任制,把责任、权利、义务落实到位。坚持以市场为导向,履约为先,管理为重,创效为本。区别不同业务和不同特点的项目,落实针对性的管控模式、方法和手段,充分发挥项目部是企业收入、利润、现金流基本来源的作用,防范项目管理风险。要充分利用现代管理方法和手段,着力抓好对物资采购、工程分包的管控,加强对项目管控状态和成本控制情况的分析,不断促进管理提升。要围绕项目管理目标,不断加强管理平台、管理模块、管理流程建设,完善支撑保障体系建设,严格考核和奖惩。

2、质量与安全管理

在质量管理方面始终坚持 “坚持以人为本,确保安全环境;创建优质产品,追求完美卓越”的管理方针,紧紧围绕施工合同规定的工程质量管理目标,超前制定一系列技术、质量管理制度和考核办法,建立和健全质量管理网络及制度,保证质量管理体系的有效运行,加大质量管理基础工作的投入,使工程质量始终处于稳定受控状态。注重过程的质量管控,做到组织落实、措施落实、技术交底落实、检查手段落实,提高施工过程质量控制的严格性,将过程控制落到实处。

在安全管理方面,要强化安全责任和意识,认真组织开展安全培训教育,充分发挥各级组织的作用,全面提升安全生产技术支撑能力。加强安全生产标准化建设工作,全面夯实安全管理基础。着力隐患排查治理,加强应急管理,有效防范事故,提升预防和处置突发事件的能力。要持续加大对分包队伍的安全管理力度,加强对海外项目的安全管理,不断强化环境管理,完善职业健康管理,积极开展职业病防治工作。

(其他略)

(三)推行全面预算管理,完善经营业绩考核

要树立战略导向的全面预算管理观念,强化日常预算管理的执行与控制,加强过程中的差异分析和考评激励机制建设。将全面预算管理与经营业绩和工作绩效考核有机结合起来,推行实现利润和成本控制目标为重点的全面预算管理,从紧从严完善经营业绩考核机制,强化业绩考核导向,突出目标管理、价值创造、精益管理和科学发展考核,推进和完善经济增加值考核,加强对公司的短板考核和分类分层考核。通过考核机制和激励机制的配套建设,打造全员讲业绩、提效益、促发展的工作氛围,为降本增效,提高公司的综合竞争力提供支撑和保障。

(其他略)

(四)加强人力资源管理

1、深化三项制度改革,着力推进以建立现代企业制度和适应市场机制为目标的用工制度与薪酬分配制度改革,进一步梳理管理职责和工作流程,分解落实工作责任,加强绩效管理与考核。要围绕完成公司战略发展和年度经营管理目标,坚持效率与公平并重原则,加强绩效考核、贡献评价和激励引导工作。依照下达的确保和力争经营业绩考核指标要求,区别不同单位的经营特点和完成考核指标的难度系数,建立健全科学规范的经营业绩考核体系,通过薪酬分配制度、经营业绩考核机制的杠杆和导向作用,推进薪酬体系逐步完善,在科学、合理、清晰基础上,利用办公信息平台使薪酬分配体系与绩效管理结果挂钩,统筹完善薪酬管理与激励机制建设。

要完善各类人才的任职资格通道建设,推行全员绩效管理,加强对员工的动态考核,完善考核结果运用。实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式。坚持人才兴企战略,加强对人才的招聘和引进力度,按绩效、能力、贡献大小拉开员工分配档次。建立空缺管理岗位的公开竞聘机制。打造全员讲业绩、提效益、促发展的工作氛围。

2、要根据业务发展的规划要求,做好人才发展战略规划,加强对人才的科学引进、目标培养和合理使用,不断优化和完善员工队伍结构,特别要重视项目管理团队的建设,重视市场紧缺的特殊工种员工的稳定与培养工作,重视人力资源的挖潜利用和有序调配,提升对项目人力资源的配置保障水平,进一步完善和加强对专业人才的管理和班组建设,打造强有力的项目履约能力。

3、健全和完善职工培训制度。形成培训与考核、使用、待遇相结合的激励机制。坚持先培训后上岗制度,大力开展职工岗前培训。确保员工按国家和上级规定持证上岗,加强员工在岗、转岗培训,提高职工素质,增强职工创新能力。

要结合公司实际,分层别类,突出上级就是老师,就是指导员理念。坚持专业知识、专业技能的掌握与基本理论、管理规定的学习相结合。加大从岗位中学,从岗位中成才的培养力度。另外,要坚持采取校企联合办学、导师带徒等方式,大力培养关键岗位的生产技能工人。要统筹和督促基层单位、项目部多角度、多层次开展人才培训培养工作,形成人力资源的良好梯队建设,培养思想好、技能高、善管理、懂协调的技术专家、技能能手队伍。还要结合公司实际,逐步推行公司内部人才培养、配置的模拟市场共享机制,充分发挥各专业人才的作用。

(五)创新管理模式和管理机制(略)

(六)自主创新与科研开发计划(略)

(七)打造核心企业文化

要按照股份公司印发的《中国电力建设股份有限公司企业文化核心价值理念》、《中国电力建设股份有限公司2014-2016年企业文化建设规划》和《中国电力建设股份有限公司关于加强企业文化建设的实施意见》(中电建股〔2014112号)的要求,发挥股份公司核心价值理念的统领与主导作用,贯彻落实《建设规划》和《实施意见》。同时,要发扬公司企业文化的优良传统,结合实际不断丰富企业文化内涵,打造公司的专项特色文化,形成有利于公司参与市场竞争、加快发展的核心企业文化,确保公司文化始终充满生机与活力。

一要围绕中心开展核心企业文化建设工作,把“服务好施工生产、协调好各项管理、培育好企业员工”工作全面融入中心。树立发展依靠职工,发展为了职工理念。要围绕中心工作目标和重点工作任务,加强正确引导,关心关爱员工,充分调动广大员工的工作积极性和创造性。要通过发展不断提高员工收入和社会保障水平,维护员工的切身利益,努力构建奋进争先的和谐企业氛围。

二要在贯彻落实股份公司核心价值理念基础上,结合公司实际,打造优良的企业专项特色文化。坚持“服务、奉献、诚信、创新”的核心价值观,履行“企业与员工共同发展,为社会、为客户创造最大价值”的企业使命,实现“建设质量、效益型的具有核心竞争能力的一流电建企业”的企业愿景。

三要充分发挥自身文化优势和特色,注重营造在工程建设中突出精品意识和名牌战略,在企业管理上推行科学管理和创新发展,在服务客户中承诺用户第一和至臻至善的理念,在企业核心文化建设中保持发扬“一个理念,两种精神”(即“建一个工程,创一个精品;拓一方市场,交一方朋友”理念,“困难吓不倒,家事缠不倒,老天爷难不倒”和“特别能吃苦,特别能战斗,特别能奉献”的拼搏精神),形成积极向上,干事、谋事、干成事,恪尽职守、科学组织、诚信和谐、大气图强的优秀企业文化。

 

201411月制订

 
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